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CRM应用

企业家的“大战略”和“微生态”(六)内部治理

2014年01月15日    来自:北京沃云森科技有限公司&XTools咨询培训中心

给大家再来回顾一下,之前我讲的一些内容。

 
文章一:我们讲到企业的微生态。

文章二:初创公司的产品战略。

文章三、四:初创公司的对外营销战略。主要有三个观点:勇于尝试,要搅局,跟上时代。

文章五:创业公司的三级跳。
 

        这里面有我自己的创业经历和感悟,另外,我把成功的企业家当作“神”,我去研究他们,去体会他们所说的话,组织成我的一些语言。
 

        我觉得我们需要把成功的企业家当作我们的神,马云是神,雷军是神,神在你心中,你便成了神。我想,具体告诉我们的企业家朋友如何做,是做形而上学的,具体操作真的还考个人修行,管理就是每天领悟一点,每天进步一点,假定你没有一个“让你有时间领悟和学习的企业”,进步何从谈起。


        我提出我的观点:如果你要治理公司,首先腾出一些时间学习和沉淀。
 

        马云说:“要完善世界,先完善自己,要帮助好别人,先帮助好自己。如果你不能帮助好自己,一切都是瞎扯。做企业,我觉得我们加强管理,很遗憾这4、5年参加了无数IT、互联网论坛,我听见最少的东西是如何管理好一个IT企业、一个互联网企业,如何从组织、文化、人才上(管理),我刚才讲员工是管理出来的,决定一个生态系统不是老虎、狮子和大象,我们所有公司都觉得招一个好的VP感到骄傲,但是决定生态系统的决定要素是微生物,决定一个公司最好的素质是你的基础的员工的招聘。”


        公司做得不够大,有几个方面,第一个原因就是领导者的能力。是骡子是马,就是你赚钱多少的问题。
 

        决定企业的生态系统,是企业领导者塑造的微生物:我们的员工,公司的治理就是让微生物发挥自己的小宇宙,领导者通过管理(工具和制度),对内、对外传递自己的能量。

 
        创业的企业家不可能一开始就知道做好自己的“微生态系统”,正如我之前的文章《谈企业家的进化》,有些东西确实是书本上学不着的,即使学到了,文字永远形成不了自己的真实体验,就好比:劝幼儿不要碰烫的开水一样,只有自己烫着了,再也不伸手触碰一样。
 

         所以,关注公司治理,其实是关注每个人的小宇宙。

 
        但是,我们还是需要尝试,尝试中得出自己的体验。“创业能否生存下来,很大程度取决于它的试错速度,快公司能赶在弹尽粮绝之前,根据试错实践迅速调整、修改、改进,磨炼出可行的商业模式,找到生财之道,这样创业公司才能成活、才有发展的前提。试错,是创业公司的生死考验,是创始人的一场意志和智慧的较量。”马云说。

 
        关注公司治理,其实就是不断尝试,并且快速纠偏的过程。
 

        长松培训公司的组织系统,就是讲的如何系统的治理公司。公司的内部管理无非就是企业文化,和利益分配机制。

 
          我们从核心的三个方面治理公司:薪酬规划、组织规划、公司人员的职业生涯规划。
 

        薪酬规划核心的概念,是如何赚钱,如何分钱,目标组织,业务单元,搭建组织和薪酬体系。
 

        比如把销售型人员的工资(上山型),服务性质的人员(平路型)的工资,财务人员的工资(下山型)薪酬做出规划;组织规划:总公司和分公司的控制关系;职业生涯规划:人来了如何成长,员工成长如何规划,级别如何定。
 

更加具体的内容参见:

组织架构系统——愿景、梦想——解决位置问题(战略布局、组织架构图)


工作分析系统——职、责、权、限——解决分工问题(工作分析表/岗位责任书)

 
薪酬设计系统——岗位价值——解决分钱问题(五大薪酬体系和岗位价值评估)
 

绩效考核系统——怎么给钱——解决要求和提升问题(业绩、行为考核表)
 

生涯规划系统——出路、方向——解决发展问题(晋升通道图和晋升考核标准表)
 

培训管理系统——胜任力——解决成长问题(专业素质、岗位能力、干部培养能力)

 
招聘管理系统——在岗的、匹配的、爱你的——解决环境问题(人才测评与引进说明)
 

企业要吸引、留住优秀的人才,七大问题必需解决,七大标准系统缺一不可。
 

公司不断成长,公司治理,需要形成自己的基本法:

 
公司治理,需要我们立法,我们再对比以上的组织体系,看看华为的基本法(部分摘录):
 

第一章公司的宗旨

核心价值观
(追求)
  第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。

  为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。

  (员工)
  第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。

   (技术)
  第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

  (精神)
  第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

 
  (利益)
  第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

 
  (文化)
  第六条资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
 

  这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
 

  (社会责任)
  第七条华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。
 

二、基本目标
  (质量)
  第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。  质量是我们的自尊心。

  (人力资本)
  第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

 
  (核心技术)
  第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。


  (利润)
  第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。
 

三、公司的成长

  (成长领域)
  第十二条我们进入新的成长领域,应当有利于提升公司的核心技术水平,有利于发挥公司资源的综合优势,有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势,顺应市场变化的大趋势,顺应社会发展的大趋势,就能使我们避免大的风险。
 
  只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时,才进入市场广阔的相关新领域。
 

  (成长的牵引)
  第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间的良性循环,就会加快公司的成长。
 

  (成长速度)
  第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。
 

  (成长管理)
  第十五条我们不单纯追求规模上的扩展,而是要使自己变得更优秀。因此,高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时,必须以更大的管理努力,促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

 
四、价值的分配

  (价值创造)
  第十六条我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

 
  (知识资本化)
  第十七条我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向。
 

  我们实行员工持股制度。一方面,普惠认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面,将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

 
  (价值分配形式)
  第十八条华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利,以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
 

  (价值分配原则)
  第十九条效率优先,兼顾公平,可持续发展,是我们价值分配的基本原则。
 

  按劳分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距,分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是:可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜,股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当,分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

 
  (价值分配的合理性)
第二十条我们遵循价值规律,坚持实事求是,在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制,建立公正客观的价值评价体系并不断改进,以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准,是公司的竞争力和成就,以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

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